Cuando hace cerca de 30 años, empecé mi carrera profesional, vinculada, en parte,  al mundo del lobby profesional en EEUU, esta práctica estaba más cerca del arte de la persuasión y del high networking que de cualquier otra disciplina. En aquel tiempo, ser lobista implicaba identificar cuestiones de interés, tener una red importante de contactos personales en los círculos legislativos, manejar información pertinente, poseer una buena intuición y  experiencia, así como saber comunicar y canalizar los intereses de los clientes ante los órganos de decisión.

En la actualidad, el lobby está migrando de arte a ciencia, gracias al big data. Ya sabemos que desde que la tecnología se popularizó y los usuarios tuvieron la opción de interactuar directamente con los dispositivos, la generación de datos de diversa índole no ha hecho más que crecer exponencialmente. Tenemos ante nosotros un gran volumen de ellos, generado a hipervelocidad y proveniente de una enorme variedad de fuentes. De esta manera, los lobistas en Estados Unidos ya pueden, gracias a la utilización de métricas, identificar con qué congresista hay que  reunirse, las posibilidades de éxito de esos encuentros, pero sobre todo son capaces de acudir a esas reuniones con informes elaborados en base a series temporales, a modelos matemáticos y  a predicciones. En definitiva, pueden orientar la toma de decisiones, en un sentido u otro, presentando materiales centrados en datos. Lo que supone un cambio radical en cómo se trabaja en las áreas de influencia del poder.

La duda que asalta es: si el big data se está utilizando para influir en los decisores, ¿se está aplicando a la fabricación efectiva de las decisiones? Y en concreto ¿qué uso desde las Administraciones Públicas se hacen de los datos? Es una cuestión  inquietante, en tanto que el dato puede sumar o puede confundir. A lo largo de las semanas de esta pandemia, hemos asistido atónitos a algunos listados interminables de datos (millones de dólares o de euros, pacientes, tests, efectivos de la policía, médicos, enfermeros…), a datos enmarañados (¿tan complejo es contar el número de muertos?) y a datos que realmente no se entendían o que no aportaban valor.

El gran problema reside en si el representante público sabe, o no, cómo trabajar con datos más allá de una cuestión propagandística. ¿Sabe cómo se modelan? ¿Sabe cómo han de analizarse? Se ha de poner el foco de atención en cómo se fabrican las decisiones en las administraciones públicas, porque el sector privado está ya integrando tanto el big data como el business intelligence. En las empresas se utilizan ambos para obtener conocimiento alrededor de una organización y se están haciendo cada vez más comunes para contribuir a la toma de decisiones estratégicas que favorezcan el crecimiento del negocio e incrementen su competitividad y su escalabilidad.

Por tanto, si asumimos que  los datos son la base de una empresa de éxito, también habrá de afirmarse que son claves para sustentar las decisiones tomadas en nombre de los contribuyentes, del electorado o de los ciudadanos. Sin embargo, en este punto, la duda vuelve a aparecer, ¿se decide en nuestra Administración Pública partiendo de información objetiva que respalda las medidas o éstas no son más que una nebulosa, sin asiento en la realidad?