Señala John Maxwell, quizá uno de los mayores expertos en el tema a nivel mundial,  que el verdadero liderazgo no se puede otorgar, nombrar ni asignar.  Y sin embargo, aún asombra la enorme cantidad de personas que creen que una vez que alcanzan determinado cargo automáticamente se erigen como líderes de organizaciones, gobiernos o sociedades enteras.

Parecen suponer que el proceso para ser considerado  líder se asemeja a las ceremonias del espaldarazo por las que en la Edad Media se concedía el título de caballero. Así, piensan que ellos mismos son Lancelot y que una suerte de rey Arturo, reencarnado en forma de consejo de administración o de parlamento,  en un acto de habla les convierte en líderes. Creen que, en un momento, pasan de simples mortales a paladines de organizaciones, gobiernos, países o sociedades, por ejemplo.

Para ser digno de ser llamado líder, se ha de recorrer el largo camino de la influencia. Y es que liderazgo e influencia no son conceptos intercambiables, porque el primero no existe sin la segunda. Pero ¿cómo se construye la capacidad de influir en los otros?

En primer lugar, ya he hablado en otros artículos de esta serie del concepto “walkthetalk” y en este punto es esencial. No se puede pretender influir en otros, si lo que se practica habitualmente es ese dicho tan español de “donde dije digo, digo Diego”. Esta lección, sin embargo, parece también ser obviada por muchos de los aspirantes a liderar. Sobre todo, esto sucede en el ámbito de la política. Lo más sorprendente es que en una realidad digital donde todo lo dicho queda grabado, registrado y almacenado, se sigue practicando y además de incoherentes, esas personas acaban apareciendo como mentirosas.

A esto hay que añadir que, para influir, hay que conseguir encauzar los deseos de los otros. Para esto, para mover las voluntades, se ha de trabajar con dos herramientas esenciales, la razón y la emoción. Suelo defender que la racioemocionalidad es un reto para el s.XXI, a pesar de que grandes líderes de la historia ya conjugaron en sus estrategias aspectos de la mente con elementos del corazón. Y es que las palancas racionales son tan imprescindibles para el éxito de un proyecto como las palancas emocionales para liderar a las personas que forman parte de él.

Ya sabemos que tanto en la empresa privada como en la esfera pública es importante tener bien definidos una serie de aspectos: qué se quiere conseguir, hacia dónde vamos, qué objetivos se busca alcanzar… pero también hay que entender que resulta capital saber trasladar todas esas cuestiones a los miembros de los equipos y  de las sociedades. En ese punto, es donde entran en juego las palancas emocionales, porque son ellas las que mueven a las diferentes personas implicadas. Solo involucrando, desde un punto de vista emocional  se van a conseguir las metas. Porque no nos engañemos, los planes estratégicos y las políticas públicas no se ejecutan solos, lo hacen realidad las personas, que piensan, pero también sienten.

En definitiva, como concluía Manuel Castells (2009), actual ministro de Universidades en España que parece haber olvidado sus propias lecciones, son las emociones las que despiertan el razonamiento, ellas enmarcan la comprensión y ellas movilizan la acción bajo los marcos mentales transmitidos por el mensaje construido.

En esta crisis urgen líderes que aúnen razón y emoción, que entiendan pero que también comprendan, que vayan más allá de los cálculos políticos o de las cuentas de resultado. Urge, con premura, racioemocionalidad en quienes dirigen y gobiernan. Pero sobre esto, si me lo permitís, trataremos en otra ocasión.