Cuando comencé a escribir esta serie de artículos sobre liderazgo, hace ya seis meses, la crisis en la que estamos inmersos  apenas había enseñado  una pequeña parte de los que iba a venir después. Y es que con más de medio año transcurrido, hemos aprendido que la marejada, que se preveía en enero y febrero, dio paso a un huracán a lo largo de la primavera, que acabó convertido en un tsunami.  La  ola gigante, que impactó brutalmente en un primer momento, ha dado paso a una inundación total de sectores, mercados y sociedades. Y ha mostrado, en estos meses,  su fuerza titánica que ha malogrado negocios, políticas e ideas y ha dejado a la luz los restos de este naufragio también en el campo del liderazgo.

Alguna vez he leído que los líderes tienden a priorizar la acción a la resolución de problemas, sin embargo, y a riesgo de pecar de pesimista, en estas semanas en las que el Covid-19 ha sido el protagonista absoluto de portadas, noticias y de nuestras propias vidas, afirmo que hemos asistido a un liderazgo carente de acción y de capacidad alguna para solventar las dificultades.

De una forma más concreta, en los diferentes artículos de esta serie sobre la crisis y el liderazgo se han ido desgranando los ingredientes imprescindibles para que el liderazgo suponga el punto de inflexión en momentos de turbulencias. Así, hemos argumentado las razones por las que el líder ha de ser un conjunto de competencia, carácter y principios; cómo ha de ser capaz de atraer y de generar confianza; por qué resulta imprescindible que haya vivido en primera persona lo que es la meritocracia; cómo ha de entender  la coherencia; cómo ha de practicar la racioemocionalidad; si la humildad entra en su vocabulario; si sabe adaptarse y actualizarse al tiempo en el que vive, aunque sea un entorno VUCA… Además, el buen liderazgo no teme ser controlado ni retado, no evita las conversaciones con sus múltiples stakeholders y es, ante todo, resiliente. Sin embargo, si todas estas cuestiones fallan, se puede decir, sin ningún género de dudas, que estamos ante el naufragio del líder.

Hay múltiples maneras de identificar este siniestro.  Cuando la gente teme por su futuro, cuando la motivación desaparece, cuando los problemas de las organizaciones, de las entidades y de las sociedades parecen insalvables, en definitiva, sucede cuando se descompone la capacidad de quien se hacía llamar líder para influir, para guiar hacia un objetivo común y  para alcanzar, en algún momento,  el bien colectivo.

En todo caso, después de todo lo dicho y escrito, no quiero terminar con un pensamiento negativo, pues considero que, en cierta medida, el líder puede evitar su naufragio o el de la organización, de la entidad o del país a su cargo. Así, pienso que si, en última instancia, posee algo tan esencial como es el sentido común  no todo estará perdido. Hablo, en esta ocasión, de sentido común en la acepción del Diccionario de Cambridge: “nivel básico de conocimiento práctico y juicio que todos necesitamos para ayudarnos a vivir de una manera razonable y segura”. A través de él, el líder podrá dotar de sentido a todo lo que acometa, dejando las dramatizaciones y las escenificaciones de lado, para que no enmarañen  ni confundan el fin último, a saber, que sus seguidores se sientan empoderados y seguros y que imaginen el futuro en positivo.