En uno de los primeros artículos de esta serie se exponía que el líder ha de aunar carácter, competencias, y principios. Esta tríada es clave, sin embargo, además de tener y de demostrar que posee este conjunto de características personales, el líder de la esfera pública, privada o de la sociedad civil, también ha de lograr que esos tres ingredientes realmente brinden resultados de valor para los demás, a fin de alcanzar al 100% de su cometido. Y aquí comenzamos a hablar del concepto nuclear del artículo de hoy: los stakeholders. ¿Quiénes son los grupos de interés cuando hablamos de liderazgo?

La descripción de los grupos de interés de cada entidad y, por tanto, de cada líder, ha de hacerse adhoc. Si bien es cierto que existe un acuerdo generalizado y un marco conceptual muy desarrollado sobre cuáles son los stakeholders clave para abordar los retos estratégicos y normativos para la viabilidad organizacional, para el crecimiento empresarial y para el éxito del líder. En este último punto, en la gestión de los grupos de interés en relación al liderazgo es en el que nos concentraremos hoy, pues sobre los otros aspectos ya he escrito en diversas ocasiones.

De esta manera, el líder en el desempeño de su cargo es totalmente responsable de involucrar a sus diferentes stakeholders en su misión colectiva y ha de ser capaz de coordinar las diferentes aspiraciones, las distintas necesidades y los  múltiples deseos de todos. Además, en él recae la habilidad de conjugar las voluntades tanto de aquellos con los que se relaciona en virtud de su papel como líder, como de todos aquellos que intervienen en su desempeño y, por supuesto, de todos aquellos en los que él puede influir.

Para orquestar esta realidad multidimensional, el líder posee muchas herramientas y la más potente de todas es la gestión de las conversaciones. Este es un elemento que a lo largo de la historia han compartido grandes líderes, que entendieron que su trabajo principal residía en diseñar conversaciones con sus diferentes grupos de interés.

En definitiva, se trata de negociar y de resolver. Esto es independiente de a qué se dedique el líder, ya sea la esfera privada, la pública o la sociedad civil.  Pero, ¿cómo se conversa estratégicamente con los stakeholders? De manera somera, el líder ha de meditar sobre los elementos de esa conversación, desde el quién, al qué, pasando por el cómo. Ha de diseñar el proceso y ha de tratar evitar las distorsiones y el ruido que pueda contaminar la conversación. Por supuesto y sobre todo,  ha de gestionar la relación en la que se enmarca ese diálogo, y   no solamente de una forma puntual, sino como un activo a largo plazo.  También tiene que ser capaz de desarrollar todo esto equilibrando intereses. Quiero  recuperar  una idea de Platón en su diálogo Político, cuando señala que las personas no son  ovejas, y los líderes no son pastores. Es interesante que Platón consideraba al líder como un tejedor, cuya tarea principal era unir diferentes tipos de personas, y por tanto de voluntades,  en el tejido de la sociedad.

En esta crisis, gran parte de los liderazgos han fracasado y las conversaciones han quedado relegadas al vagón de cola y, si me permitís la expresión, en algunos momentos los líderes han entablado “un diálogo de besugos” entre ellos y para con sus grupos de interés. Así, hemos asistido a conversaciones en la que los participantes no se escuchaban, dando como resultado situaciones inútiles, sin sentido y en alguna ocasión rozando el absurdo. Por supuesto, en estos escenarios no tendríamos ante nosotros un gran líder, sino otra cosa: el líder ante su ruina. Pero si me lo permitís, sobre este asunto, hablaré en otra ocasión.