The Strategic Horizon · Lo que las empresas familiares enseñan sobre la deriva estratégica de Europa.

El síndrome de la tercera generación explica mejor que cualquier informe por qué un continente rico y libre está dilapidando la herencia de sus fundadores, y por qué la amenaza principal no está en sus adversarios, sino en su consejo de administración.

Padre bodeguero, hijo caballero, nieto pordiosero. Cualquiera que haya pasado suficientes años sentado en consejos de empresas familiares conoce el refrán y, sobre todo, conoce la escena que lo precede. La tercera generación hereda una compañía con balance sólido, marca respetada y una reputación que todavía abre puertas. Lo que no hereda, porque no se puede heredar, es la razón por la que el abuelo aceptó arruinarse dos veces antes de acertar. El patrimonio llega intacto. El propósito llega como anécdota de sobremesa.

He visto esa reunión muchas veces. Nadie en la sala es incompetente ni malintencionado. Simplemente, cada uno ha aprendido a disfrutar del capital acumulado sin haber tenido que defenderlo nunca, y confunde la abundancia con la solidez. La agenda del consejo se llena de asuntos urgentes y se vacía de preguntas fundamentales.

Entre ayer y hoy, los jefes de Estado y de Gobierno de la Unión Europea se han reunido en Bruselas. La carta de convocatoria del presidente del Consejo Europeo enumeraba los asuntos: medidas temporales contra los altos precios de la energía, la competitividad de la industria europea, las carencias críticas de capacidad militar, la respuesta a los ataques híbridos de Rusia, la instrumentalización de la migración. Leída con ojos de asesor de empresa familiar, no es la agenda de una potencia. Es el acta de una tercera generación descubriendo, de golpe, el coste de lo que dejó de pagar.

Conviene recordar quiénes fueron los fundadores. Robert Schuman, Konrad Adenauer y Alcide De Gasperi no construyeron la Europa comunitaria sobre una hoja de cálculo. La construyeron sobre las ruinas de un continente que acababa de descubrir de qué era capaz, con una convicción precisa: la dignidad de la persona es anterior al Estado, la libertad económica es inseparable de la responsabilidad, y la paz entre naciones se sostiene sobre intereses compartidos, pero solo perdura si debajo hay un fundamento moral común. Aquellos hombres sabían por qué hacían lo que hacían. Lo habían aprendido al precio más alto posible.

La segunda generación hizo lo que hacen las buenas segundas generaciones: profesionalizó, amplió el mercado, multiplicó el patrimonio. El mercado único, el euro y la ampliación al Este fueron logros extraordinarios de gestión.

La tercera generación hizo algo más cómodo. Delegó. Confió su seguridad a Washington durante tres décadas sin preguntarse qué ocurriría el día en que Washington tuviera otras prioridades. Construyó su modelo industrial sobre energía rusa barata y trató la dependencia como si fuera diplomacia. Vinculó buena parte de su crecimiento exportador a China y llamó estrategia a lo que era, en el mejor de los casos, una apuesta. En 2024, Mario Draghi, un hombre poco dado a la retórica, calificó el desafío de competitividad europeo de existencial. La palabra se archivó con el informe. Así empieza toda deriva estratégica: no con una mala decisión, sino con muchas decisiones cómodas.

El argumento contrario merece tomarse en serio, porque es fuerte. Europa sigue siendo uno de los lugares más ricos, libres y seguros del planeta. Su Estado de derecho, su esperanza de vida y su calidad institucional siguen siendo la envidia de buena parte del mundo, incluida la mayor parte de Latinoamérica. Los profetas de su decadencia llevan equivocándose más de un siglo, al menos desde que Spengler publicó en 1918 el primer volumen de La decadencia de Occidente. Y cuando Rusia invadió Ucrania, Europa reaccionó con más unidad y más rapidez de lo que casi nadie anticipaba.

Todo eso es cierto. Pero quien haya acompañado el declive de una empresa familiar sabe que la cuenta de resultados es el último indicador en hablar, no el primero. Las familias empresarias no se arruinan el día que pierden el dinero. Se arruinan años antes, el día en que nadie en la mesa está dispuesto a pagar un coste personal por defender lo que el fundador consideraba innegociable. El balance tarda en enterarse.

Es en ese vacío donde aparecen los accionistas activistas.

En los mercados de capitales, un activista no crea la debilidad de una compañía. La detecta. Busca empresas con activos valiosos, consejos pasivos y una dirección que ha dejado de defender su propia tesis de inversión. Entra con una participación pequeña, una narrativa clara y una determinación que el consejo hace tiempo que no tiene. Casi siempre gana más terreno del que su participación justificaría, precisamente porque enfrente no hay convicción, sino gestión.

Europa tiene hoy dos activistas particularmente eficaces, y conviene nombrarlos con precisión, porque la imprecisión es un regalo para ambos.

El primero es el islamismo político, que no debe confundirse con el islam ni con los millones de musulmanes que viven en Europa como ciudadanos leales a sus instituciones. Me refiero a un proyecto político concreto, que aspira a subordinar la ley civil a la norma religiosa y que utiliza las libertades del sistema liberal para erosionar sus fundamentos. Su ventaja no es su fuerza numérica. Es que sabe exactamente qué quiere, frente a unas sociedades que han dejado de saberlo.

El segundo es la izquierda radical, la que entiende la herencia occidental como una deuda que expiar y no como un patrimonio que administrar. Su ventaja es parecida: ofrece certeza moral a una generación a la que nadie explicó por qué las instituciones que hereda merecen ser defendidas.

En casi todo lo demás, ambos proyectos son incompatibles. Coinciden en lo que les importa: el diagnóstico de que el consejo de administración no va a defender los estatutos.

Aquí está la parte incómoda del argumento, y la que me interesa. La amenaza principal para Europa no son sus activistas. Es su consejo. Ningún activista ha tomado jamás una compañía cuyo consejo sabía para qué existía y estaba dispuesto a asumir el coste de decirlo.

Y el consejo europeo, con minúscula, suele equivocarse de dos maneras. La primera es la capitulación educada: ceder terreno en nombre de la tolerancia hasta descubrir que la tolerancia sin estatutos no es una virtud, es una vacante. La segunda es más reciente y no menos peligrosa: entregar la defensa del propósito a quien promete salvar la empresa quemando la mitad de la familia. Cualquier asesor de empresa familiar ha visto esa rama que, ante el declive, propone soluciones tan drásticas que acaban destruyendo justo aquello que decían proteger. La respuesta al activista nunca ha sido otro activista. Ha sido siempre un consejo que recupera su función.

¿Qué hace un buen consejo con una tercera generación que ha perdido el norte? Lo he visto funcionar pocas veces, y siempre de la misma manera. Primero, deja de confundir preservar con refundar. Preservar es administrar inercia. Refundar es volver a formular, en el lenguaje de hoy, la razón por la que la empresa merece seguir existiendo, y aceptar que esa razón tendrá costes. Segundo, escribe un protocolo. Las familias que sobreviven a la tercera generación son las que han puesto por escrito qué es negociable y qué no lo es, y han dejado claro qué ocurre cuando alguien cruza esa línea. Un protocolo no es un acto de exclusión. Es la condición para que la pertenencia signifique algo.

Europa necesita algo muy parecido. No un nuevo tratado ni otro paquete de medidas temporales, sino la claridad para decir qué es innegociable en el proyecto europeo, empezando por la dignidad de la persona y la igualdad ante la ley, y la disposición a sostenerlo con medios: energía propia, capacidad de defensa propia, crecimiento propio. Las medidas temporales son lo que hace un consejo cuando todavía no ha decidido qué es.

Para quienes leen esto desde una empresa familiar, en Europa o al otro lado del Atlántico, la lectura tiene una segunda capa. Europa es hoy el caso de estudio más visible del síndrome de la tercera generación, pero no el único. El patrón se repite en cientos de compañías con balances sólidos y propósitos olvidados, y casi nunca se reconoce desde dentro.

En las empresas familiares, el momento decisivo nunca coincide con la crisis. Llega antes, en una reunión aparentemente rutinaria, cuando alguien pregunta para qué existimos y se hace un silencio que nadie se atreve a romper. Europa celebra esa reunión cada pocos meses en Bruselas. ¿Quién, en su consejo, rompería ese silencio, y qué estaría dispuesto a perder por hacerlo?