The Strategic Horizon — Naciones Unidas tiene un Consejo de Seguridad. Su empresa, probablemente, también.

Lo que la Asamblea General de las Naciones Unidas de 2026 revela sobre el poder, las reglas y quienes se eximen de ellas.

La Asamblea General de las Naciones Unidas eligió este año un lema difícil de objetar: restaurar la confianza y gestionar la transformación. La semana en que lo estrenó, el presidente de un miembro permanente del Consejo de Seguridad explicó desde la tribuna que, si no había acuerdo con Irán, la alternativa era "aniquilar" la República Islámica. Pocos eslóganes institucionales han tenido una vida útil tan breve.

Sería fácil escribir otro obituario del multilateralismo. Creo que sería también un error de lectura. El orden internacional no se derrumbó esta semana en Nueva York, ni por obra de ningún discurso. Simplemente dejó de fingir. Y lo que quedó a la vista debería preocupar menos a los diplomáticos que a cualquiera que se siente en un consejo de administración.

La 81.ª Asamblea se reunió con una guerra entre Estados Unidos e Irán empujando al alza el precio del petróleo. La libertad de navegación en Ormuz se había convertido en materia de discurso presidencial, y la guerra de Ucrania entraba en su quinto año. La organización anfitriona llegó debilitada. Crisis Group la describe atrapada en una crisis institucional sin fecha de salida, con su diplomacia de paz en gran medida paralizada tras dos años de recortes, y a punto de elegir nuevo Secretario General.

Lo revelador no fueron las críticas, que abundan cada septiembre, sino quién las formuló. Lula sostuvo que la ONU está fallando en su misión más alta, que es librar a la humanidad de la guerra. Milei la acusó de no garantizar la seguridad colectiva. Cuando dos presidentes situados en extremos opuestos del espectro ideológico llegan al mismo diagnóstico, conviene dejar de discutir la ideología y empezar a examinar el diseño.

Durante ochenta años, el orden de posguerra funcionó para la empresa como una póliza de seguro invisible. Garantizaba rutas marítimas abiertas y reglas comerciales razonablemente previsibles, y mantenía los conflictos lejos de los mercados relevantes. Sobre ese supuesto se construyeron cadenas de suministro, estructuras de capital y planes de crecimiento de compañías de todos los tamaños. Casi ninguna pagó la prima de forma explícita. Alguien la absorbía por ellas.

Lo que observo con frecuencia en los consejos es que el riesgo geopolítico sigue viviendo en el anexo. Ocupa un mapa de calor, una diapositiva o un párrafo del informe de riesgos que se aprueba sin conversación. Es una forma elegante de tratar como hipótesis lo que ya es un coste. La aseguradora no ha desaparecido, pero ha dejado de pagar siniestros, y muchas empresas siguen operando como si la póliza estuviera vigente.

La respuesta no es crear un departamento de geopolítica. Es asumir que cada organización tendrá que autoasegurarse, y que esa decisión pertenece al consejo y no al director de riesgos.

El consejo debe decidir qué dependencia de una ruta, un proveedor, una moneda, un regulador o un mercado único está dispuesto a sostener cuando nadie garantiza ya la estabilidad que la hacía razonable.

Hay una defensa seria, y conviene escucharla antes de seguir. El presidente checo, Petr Pavel, describió a la organización como indispensable, precisamente como espacio de diálogo entre adversarios. Tiene razón en algo esencial. La ONU nunca fue diseñada para imponer la paz, sino para que los enemigos siguieran hablando. Incluso esta semana hubo conversaciones mediadas entre Washington y Teherán, aunque, según reconoció el propio Marco Rubio, sin avances de fondo.

Lo acepto. Pero ese argumento confirma la tesis en lugar de refutarla. Un foro que conversa sin obligar es valioso, pero no es un seguro. Muchos consejos confunden exactamente estas dos cosas.

El problema de fondo es anterior a esta semana y a cualquier gobierno. En 1945, los vencedores diseñaron un sistema de reglas para todos y se reservaron el derecho a quedar por encima de ellas. El veto funcionó mientras a los poderosos les convenía que el sistema funcionara, y deja de funcionar cuando ya no les conviene. Al abrir la sesión, el presidente de la Asamblea advirtió que esto no es 1945. El keniano William Ruto lo concretó: los 54 países africanos suman casi una cuarta parte de los miembros y no tienen un solo asiento permanente.

La lección es sencilla de enunciar y difícil de aplicar: las reglas solo sobreviven cuando el más poderoso acepta quedar sujeto a ellas.

Ahora mírese hacia dentro. Muchas empresas tienen su propio Consejo de Seguridad. En la empresa familiar adopta una forma reconocible: una asamblea familiar que delibera y no decide, un consejo con miembros de hecho permanentes y un fundador con un veto que no figura en ningún documento. El protocolo obliga a todos excepto a quien lo firmó primero. En la empresa sin apellido la forma cambia, pero el defecto permanece. Está el presidente que también es consejero delegado y termina evaluándose a sí mismo. Está el accionista de control que respeta al consejo hasta el día en que el consejo discrepa. Y están los consejeros independientes que lo son, sobre todo, en los estatutos.

Quienes no estaban en la mesa en 1945 no suelen rebelarse. Hacen algo más dañino: dejan de conceder legitimidad. En una empresa, eso tiene nombres muy concretos. La siguiente generación vende. El minoritario litiga. El directivo valioso se marcha. El inversor aplica un descuento de gobierno que nunca aparece en la valoración, pero siempre en el precio.

Creo profundamente en la libertad económica, y por eso resulta tentador aplaudir sin reservas a quien arremete contra las instituciones multilaterales. La coherencia exige algo más. Esta misma semana, Washington respaldó prohibir las exportaciones de diésel para contener los precios del combustible antes de las elecciones de mitad de mandato. Es intervencionismo de manual, y lo llamaríamos así sin dudar si lo hiciera cualquier otro gobierno. Un liberal que solo denuncia el intervencionismo del adversario no es un liberal. Es un aficionado.

Lo mismo vale para el consejo. Exigir reglas al resto de la organización mientras la cúpula se exime de ellas no es gobierno. Es jerarquía con buenos modales.

El buen gobierno no parte de que las personas en el poder sean malas. Parte de algo más realista: incluso las buenas, cuando nada las limita, terminan concediéndose excepciones. Rara vez lo hacen por codicia. Casi siempre lo hacen por la convicción sincera de que su caso es distinto. Las instituciones que duran no confían en la virtud de quien manda; la protegen de sí misma.

Por eso la pregunta que deja Nueva York no es qué hará la ONU. Es qué haremos nosotros con la parte que sí controlamos. Propongo llevar dos preguntas a la próxima sesión de consejo.

¿Qué parte de nuestra estrategia descansa sobre una estabilidad que ya nadie garantiza? ¿Quién, en esta mesa, está por encima de nuestras propias reglas?

La primera se responde con análisis. La segunda exige algo mucho más escaso: que alguien en la sala se atreva a mirar hacia la cabecera de la mesa.