The Strategic Horizon — David Cameron en el retrovisor del poder

Una lección de poder de David Cameron que aplica tanto a consejos de administración y empresas familiares como a expresidentes de gobierno.

Esta semana fui invitado a participar en el Latin Annual Meeting 2026, y pude presenciar la magnífica entrevista de Cayetana Álvarez de Toledo a David Cameron. El evento se recordará, si se recuerda y espero que sí, por lo evidente: dos nombres reconocibles compartiendo escenario. Pero lo que de verdad merece recordar fue más pequeño y menos citable: el momento en que un exjefe de gobierno bajó el espejo que halaga y levantó el que solo funciona mirando hacia atrás. El retrovisor del poder muestra la forma real de las cosas justo cuando ya es tarde para cambiar de carril. Lo raro es un líder dispuesto a mirar ahí en voz alta.

Algo cambió en su relato cuando pasó de la década que gobernó a la década que algún día tendrá que explicar a sus nietos. No fue una autobiografía más ruidosa. Fue una cuestión de ubicación: dónde decidió situar el origen del mayor error de cálculo de su mandato. No lo puso en Bruselas, ni en la ignorancia del electorado, ni en fuerzas ajenas a Downing Street. Lo puso en su propia casa, en decisiones que su propio gobierno tomó sobre Europa, en el momento y el planteamiento del referéndum, en cuánta honestidad tuvo realmente la clase política al preparar al país para lo que cualquiera de los dos resultados iba a costar. Es un detalle fácil de perder en una sala llena de gente esperando una frase mejor para citar. Es también, me atrevo a decir, una de las distinciones más consecuentes disponibles para cualquiera que dirija algo que le sobrevivirá.

Coloca la anécdota sobre su telón de fondo y el asunto se vuelve más serio. Una guerra en Ucrania que ya dura más de lo que la mayoría de las capitales occidentales esperaba en privado. Una Washington cuyo próximo movimiento es genuinamente difícil de anticipar a un año vista, no hablemos de cinco. Y, debajo de ambas cosas, una ola populista que se alimenta de algo más concreto que "el enfado": se alimenta de la evidencia acumulada de que las clases dirigentes han ocultado, durante años, a sus propios electorados el coste real de las decisiones que esas mismas clases dirigentes estaban tomando. La Office for Budget Responsibility británica estima hoy que el impacto de largo plazo del Brexit sobre la productividad ronda el 4% del PIB, una cifra sin duda que nadie puso en la papeleta del referéndum del 2016, no porque no se pudiera calcular, sino porque haberla puesto habría hecho más difícil ganar el argumento.

El Edelman Trust Barometer 2026 aporta el dato espejo: la proporción de personas en el mundo que temen que sus líderes políticos y empresariales las estén engañando deliberadamente ha subido unos once puntos desde 2021, mientras la confianza sigue estancada en casi todas las economías desarrolladas, incluso mientras crece en el mundo en desarrollo. El populismo no es un sistema meteorológico irracional que atraviesa democracias por lo demás racionales. Es, en una medida que solemos subestimar, la factura acumulada de una honestidad que las clases dirigentes decidieron, una y otra vez, que podían permitirse posponer.

Los consejos y las familias empresarias hacen la misma operación, con mejores modales. Cuando una estrategia deja de funcionar silenciosamente… un mercado que cambió dos ciclos atrás, una sucesión que debió empezar una década antes de que alguien lo dijera en voz alta, una decisión de capital que nadie quiere revisar porque revisarla obliga a admitir cuándo se torció… el instinto es casi universal: externalizar. Culpar al mercado. Culpar al familiar que "nunca estuvo realmente preparado". Culpar al momento, al ciclo, a la competencia desleal. Casi nunca eso es del todo falso. Casi nunca, tampoco, es toda la verdad, y casi todos en la sala suelen saber exactamente qué parte falta.

Existe una ventana, siempre más corta de lo que el líder cree, durante la cual el diagnóstico de un fallo sigue perteneciendo a quien lo causó, lo presidió, o simplemente no lo evitó. Dentro de esa ventana, nombrar uno mismo el fallo es un acto de autoridad. En el momento en que esa ventana se cierra, cuando lo dice antes un inversor activista, un hijo o hija decepcionado, una rebaja de calificación crediticia o un electorado, el diagnóstico pasa a manos de otro, y se lleva con él un fragmento de autoridad que no vuelve. Se puede sobrevivir a la corrección. Casi nunca se vuelve a tener la autoría del relato.

La objeción seria a todo esto no es menor. Un líder que se audita demasiado alto, demasiado pronto o demasiado en público mientras todavía sostiene el poder puede entregarle a sus adversarios exactamente la munición que necesitan, asustar a un mercado que estaba valorando confianza y no sinceridad, o precipitar la misma crisis de legitimidad que la autocrítica pretendía evitar. El argumento de Richard Rumelt sobre la mala estrategia es la versión más afilada de esta objeción, lo que importa es la reasignación de capital y de atención, no la rueda de prensa. Un presidente de consejo que se pone de pie y actúa la contrición sin cambiar una sola asignación de recursos ha producido teatro, no diagnóstico, y el teatro es peor que el silencio, porque consume la credibilidad que una corrección real necesitaría más adelante.

Esa objeción es correcta y merece tomarse en serio, no esquivarse. Pero es una objeción a la actuación, no a la precisión. Lo que Cameron hizo en ese escenario no fue una gira de disculpas. Fue algo más estrecho y más útil: una reubicación concreta de la responsabilidad causal, hecha una vez, ante una audiencia que realmente podía usarla. Hay una diferencia real entre "me equivoqué, y aquí está exactamente dónde" y "lo siento, perdonen a la institución que represento". De hecho, en el sector privado los consejos de administración confunden constantemente ambas cosas. La primera es un diagnóstico. La segunda es una negociación de rehenes con la propia legitimidad, y rara vez termina bien.

La versión práctica de todo esto, para quien se sienta en un consejo de administración, dirija una empresa familiar o asesore a una, es muy clara: construir el hábito de nombrar los propios fallos estratégicos y de gobierno en un calendario que uno controla, en una sala que uno controla, antes de que el mercado, la siguiente generación o un competidor lo hagan en una sala que uno ya no controla. No es un llamado a la confesión pública. La mayor parte de este trabajo pertenece a las actas del consejo, a las sesiones del consejo de familia, a las partes silenciosas de un plan de sucesión que nadie quiere poner por escrito; exactamente los lugares donde el diagnóstico puede ser preciso sin convertirse en actuación. La pregunta que un órgano de gobiernos (público o privado) debería hacerse dos veces al año no es "qué estamos haciendo bien". Es más bien: ¿cuál de nuestras explicaciones actuales para el bajo desempeño sonará, a alguien que la lea en cinco años con la ventaja de la retrospectiva, más a excusa que a análisis?

Dentro de una década, alguien escribirá la retrospectiva de esta era del liderazgo occidental, tanto político como empresarial, y repartirá responsabilidades sobre lo que salió mal. La única elección real disponible para cualquiera de nosotros, dentro de nuestras propias instituciones u organizaciones, es si contribuimos con el primer borrador de ese relato o si simplemente terminamos siendo objeto del relato de otro.

¿Qué estamos atribuyendo hoy, dentro de nuestras propias instituciones y organizaciones, "al mercado", "a la familia" o "a los tiempos", que la historia terminará archivando, algún día, bajo nuestro propio nombre?