The Leadership Table · Confianza radical: condición sine qua non para la libertad

Cuando una organización no es capaz de producir confianza desde dentro, acaba recibiéndola impuesta desde fuera en forma de control, y esa factura la pagan primero quienes más dicen defender la libertad.

Ray Dalio construyó una de las firmas de inversión más influyentes del mundo sobre una idea que muchos directivos admiran y pocos se atreven a aplicar. Su primer principio de trabajo dice, literalmente: «Trust in radical truth and radical transparency». Confía en la verdad radical y en la transparencia radical. Durante años, la conversación se ha concentrado en los dos adjetivos. Pero si se relee la frase con calma, la palabra decisiva es la primera.

La transparencia es un instrumento. La confianza es lo que ese instrumento, bien empleado, produce. Una organización puede publicar todos sus datos y evaluar a cada persona en tiempo real sin que nadie confíe en nadie. Otra puede alcanzar niveles notables de confianza con mucha menos información, porque sus miembros han comprobado una y otra vez que decir la verdad no se castiga. A esa segunda condición la llamaría Radical Trust: la certeza compartida de que la verdad, sobre todo la incómoda, tiene un lugar seguro donde llegar.

La cuestión ha dejado de ser académica. El Edelman Trust Barometer de 2026, elaborado con unas 34.000 entrevistas en 28 países, describe sociedades que se repliegan: siete de cada diez encuestados se muestran reacios a confiar en quienes tienen valores, orígenes o fuentes de información distintos, y solo un 32% cree que la próxima generación vivirá mejor. Al mismo tiempo, la inteligencia artificial abarata la fabricación de lo falso y encarece la verificación de lo cierto. Cuando comprobar cuesta más, confiar vale más.

Hay una consecuencia que se discute poco. La confianza es la infraestructura invisible de la libertad.

Una empresa o una sociedad con alta confianza puede funcionar con pocas reglas, porque la palabra dada sustituye al contrato exhaustivo y el criterio profesional sustituye al procedimiento. Una con baja confianza necesita reglamentarlo todo. La alternativa a la confianza no es la desconfianza: es la burocracia. Quien defiende la libertad económica, la iniciativa privada y un Estado contenido tiene, por tanto, una obligación previa y poco glamurosa, que es producir confianza. Sin ella, el regulador no necesita invadir nada; le basta con ocupar el espacio que otros dejaron vacío.

Pocos episodios lo ilustran mejor que la llegada de Alan Mulally a Ford en 2006. La compañía iba camino de perder miles de millones, pero en las reuniones de revisión del plan, donde cada directivo marcaba sus proyectos en verde, amarillo o rojo, todo aparecía en verde. Hasta que el responsable de la operación en Estados Unidos presentó un lanzamiento retenido por un problema de seguridad, marcado en rojo. La sala se quedó en silencio, esperando la reprimenda. Mulally celebró la visibilidad que aquello aportaba y preguntó quién podía ayudarle. El directivo conservó su puesto. Ford no había cambiado su sistema de información; había cambiado lo que costaba decir la verdad.

El contraste es Volkswagen. Durante años, el grupo instaló en unos 11 millones de vehículos diésel un software capaz de detectar cuándo el coche estaba siendo sometido a una prueba de emisiones. Lo revelador del caso es quién lo descubrió: un pequeño equipo de investigadores en Estados Unidos que midió las emisiones en carretera, y no un control interno ni un consejero incómodo. La factura superó los 30.000 millones de dólares, buena parte en multas y acuerdos judiciales.

La confianza que no se produce dentro se compra después, fuera, y a un precio bastante peor.

La objeción conservadora clásica merece respeto. La naturaleza humana es la que es, y los controles existen porque la confianza ciega suele acabar mal. Tiene razón, y por eso la confianza radical tiene poco de ingenua. En diciembre de 1987, al firmar con Gorbachov el tratado sobre fuerzas nucleares de alcance intermedio, Ronald Reagan citó un proverbio ruso: confía, pero verifica. Gorbachov respondió, entre las risas de la sala, que Reagan lo repetía en cada reunión. Dos adversarios sin razones para fiarse el uno del otro construyeron confianza mediante la verificación, y no a pesar de ella. La confianza que se deja comprobar es la única que escala.

Su reverso había ocurrido un año antes. En abril de 1986 estalló el reactor 4 de Chernóbil, y las primeras alarmas no sonaron en Moscú, sino en la central sueca de Forsmark, a más de mil kilómetros, donde se detectó una radiactividad que no procedía de sus instalaciones. Solo entonces llegó la primera nota oficial soviética. En un sistema donde transmitir una mala noticia resultaba más peligroso que el propio accidente, la información subió tarde y maquillada. Veinte años después, el propio Gorbachov escribió que Chernóbil fue quizá la principal causa del colapso de la Unión Soviética.

En los dos casos negativos la verdad llegó desde fuera. Ese quizá sea el diagnóstico más útil para cualquier consejo: ¿por dónde se entera su organización de sus propios problemas? Si las malas noticias llegan a través del auditor, el regulador, la prensa o el cliente, lo que falla es la confianza. Lo que hace unas semanas llamábamos aquí la latencia de la mala noticia tiene también su versión institucional, y suele ser bastante más cara.

Existe, además, una dimensión que la gestión tiende a olvidar. Decir la verdad a alguien es tratarlo como adulto, capaz de cargar con la realidad y de responder a ella. Ocultársela, incluso con buena intención, es una forma discreta de menosprecio. Por eso la confianza radical exige dos cosas que rara vez conviven: dureza con las ideas y respeto escrupuloso por las personas. La verdad sin caridad hiere. La caridad sin verdad infantiliza.

En la empresa familiar la cuestión adopta una forma particular. Allí la confianza se presupone, porque viene con el apellido, y precisamente por eso la verdad escasea. Nadie quiere ser el hermano que marca el “rojo” en el consejo, ni la hija que le dice al fundador que el lanzamiento debe esperar. La confianza heredada es cómoda, pero nunca ha sido puesta a prueba. Las familias empresarias que perduran suelen ser las que logran convertirla en confianza ganada, a base de verdades dichas a tiempo y bien recibidas.

¿Cuántos de los controles de su organización existen porque falta confianza, y quién, en su mesa de consejo, se atrevería a marcar el primer “rojo”?