The Leadership Table · Crecer para no decidir

Detrás de muchas diversificaciones empresariales familiares no hay una oportunidad de mercado, sino una conversación aplazada sobre quién decide cuando la familia ya no cabe en una sola mesa.

Hay una forma de resolver los conflictos familiares que goza de excelente prensa: crecer. Cuando la segunda generación empieza a chocar, alguien propone abrir una nueva línea de negocio, comprar una empresa adyacente o crear una división inmobiliaria que «diversifique el riesgo». Cada rama recibe su territorio, cada hermano su comité de dirección, y la familia celebra en la cena de Navidad lo bien que se ha resuelto todo. El consejo lo llama diversificación. El banco lo llama crecimiento. Casi nadie lo llama por su nombre: una decisión de gobierno tomada precisamente para no tener que tomarla.

El atractivo es evidente. La pregunta de quién manda es de suma cero: si uno lidera, otro no. La diversificación la convierte, en apariencia, en una pregunta de suma positiva: si el pastel crece, nadie tiene que renunciar a su porción. El fundador evita la decisión más dolorosa de su vida, elegir entre sus hijos, y además lo hace de una manera que parece ambición empresarial y generosidad paterna a la vez. Pocas decisiones permiten quedar tan bien con tan poco coste aparente.

El problema está en la palabra «aparente», y aparece en tres lugares.

El primero es el capital. Cuando un negocio existe para que alguien tenga algo que dirigir, el capital deja de ir a donde más rinde y empieza a ir a donde mantiene la paz. La cartera del grupo acaba teniendo una lógica genealógica antes que estratégica. Ningún analista lo escribirá así en un informe, pero cualquier consejero que haya visto cómo se asigna la inversión entre las unidades de un grupo familiar sabe reconocer el patrón: las cifras se discuten, la asignación ya estaba decidida.

El segundo es que el conflicto no desaparece. Sube un piso. La pregunta de quién dirige la empresa se sustituye por otras más difíciles: quién reparte el capital entre los negocios, cuál subvenciona a cuál, qué ocurre cuando la división de un hermano pierde dinero cinco años seguidos mientras la del otro financia sus pérdidas. Para responderlas hace falta exactamente el gobierno que la diversificación pretendía evitar, ahora con más complejidad, más patrimonio en juego y más años de agravios acumulados. La diversificación tiene una virtud indiscutible: aplaza. Su defecto es que no perdona los intereses.

El tercero es más sutil y probablemente más corrosivo. Cuando cada negocio está asociado a un miembro de la familia, criticar el negocio equivale a criticar a la persona. Las conversaciones sobre resultados se convierten en conversaciones familiares, y las conversaciones familiares tienen sus propias reglas, que rara vez coinciden con las del consejo. Las unidades que no funcionan sobreviven, no porque alguien crea en ellas, sino porque cerrarlas significaría degradar a un hermano. El grupo acumula así negocios que nadie defendería en una reunión de inversión y que nadie se atreve a cuestionar en una comida de domingo.

Conviene, sin embargo, tomarse en serio la posición contraria, porque es fuerte. Hay familias que reconocen a tiempo que sus miembros tienen visiones incompatibles y diseñan una separación ordenada: holdings distintos, reglas claras e incluso salidas parciales del capital. Esas familias suelen conservar mejor tanto el patrimonio como las relaciones que las que fuerzan una convivencia imposible en nombre de la unidad.

Forzar la unidad puede ser más destructivo que separar. Quien defiende esto tiene razón, y cualquier asesor con experiencia ha visto casos en ambos sentidos.

Por eso la cuestión no es si diversificar o no. Es el orden de las decisiones. Hay familias que separan por diseño y familias que separan por evasión. Las primeras resolvieron antes la pregunta de gobierno: quién asigna el capital, con qué criterios, cómo se cierra un negocio que no funciona aunque lo dirija un apellido, qué órgano decide cuando dos unidades compiten por los mismos recursos. Solo después concluyeron que la mejor respuesta eran negocios separados. Las segundas crearon los negocios precisamente para que esas preguntas no tuvieran que formularse nunca.

Desde fuera, ambas parecen idénticas. Tienen el mismo organigrama, la misma estructura societaria y probablemente la misma presentación corporativa. La diferencia solo se ve en la primera crisis seria, cuando un negocio necesita capital que otro ha generado, o cuando alguien tiene que decir en voz alta que una división debería cerrarse. En ese momento, la familia que separó por diseño consulta sus reglas. La que separó por evasión descubre que nunca las tuvo y que ahora tiene que escribirlas en el peor momento posible, sin el fundador y con todo en juego.

Hay una prueba sencilla para distinguir un caso del otro, y cualquier consejo puede aplicarla esta misma semana: ¿existiría este negocio si la familia tuviera un solo heredero? Si la respuesta honesta es sí, se trata de una decisión estratégica que además resuelve un problema familiar, lo cual es perfectamente legítimo. Si la respuesta es no, el consejo no está ante una inversión, sino ante un tratado de paz. Y los tratados de paz necesitan gobierno, probablemente más que las inversiones, porque nadie se sienta a renegociarlos con serenidad.

El fundador que diversifica para no elegir cree estar ahorrando a sus hijos un veredicto difícil. En realidad se lo deja en herencia, junto con el patrimonio, pero sin la autoridad que él tenía para pronunciarlo.

Custodiar una empresa familiar significa transmitir no solo los activos, sino también la capacidad de decidir sobre ellos cuando el fundador ya no esté. Una estructura que existe para que nadie tenga que decidir hace exactamente lo contrario.

La pregunta para el próximo consejo no es si la empresa debería crecer en una nueva dirección. Es quién habría tenido que perder una discusión si no lo hiciera.