The Strategic Horizon · Lo que ningún Estado puede confiscar.

Bacardí, los Rothschild y los Wallenberg enseñan qué sobrevive cuando una familia empresaria lo pierde casi todo.

El 14 de octubre de 1960, el gobierno revolucionario cubano se quedó con todo lo que dos grandes familias del ron tenían en la isla: destilerías, almacenes, oficinas, cuentas. A los Bacardí y a los Arechabala les quitaron lo mismo, con la misma ley y casi el mismo día.

Lo que vino después fue muy distinto. Los Arechabala salieron de Cuba y dejaron de producir ron. Décadas más tarde, sus descendientes vendieron los derechos de su marca, Havana Club, a un comprador que conocía muy bien el valor de lo que adquiría: Bacardí.

Bacardí había hecho años antes algo poco vistoso. Preocupada por la inestabilidad del régimen de Batista, la empresa había sacado de Cuba la propiedad de sus marcas, sus fórmulas y su levadura, y ya producía en Puerto Rico y México. Cuando llegó la confiscación, el Estado cubano se quedó con los edificios. La familia se fue con lo que hacía que Bacardí fuera Bacardí.

Hay un detalle que me parece más instructivo que el desenlace. Protegieron sus intangibles pensando en la amenaza equivocada. No acertaron el pronóstico, acertaron la disciplina.

Toda familia empresaria tiene dos patrimonios. El primero es confiscable: activos físicos, licencias, cuentas, participaciones inscritas en un registro que depende de un Estado. El segundo no lo es. Está formado por el nombre y lo que significa, la confianza de quienes hacen negocios con la familia, las relaciones, el criterio acumulado durante generaciones y, sobre todo, la capacidad de la familia para decidir unida cuando las cosas se tuercen.

Mi tesis es sencilla y, creo, poco atendida. Cuando una familia pasa de empresa a grupo, la pregunta estratégica cambia. Ya no basta con saber qué poseemos. Hay que saber qué nos quedaría si nos quitaran lo que poseemos, y quién de nosotros sabría gobernarlo.

Durante tres décadas, muchas familias pudieron tratar el riesgo político como una nota a pie de página en el informe anual. La globalización ofrecía reglas razonablemente estables y una cierta confianza en que la propiedad privada se respetaba casi en todas partes. Esa época ha terminado. Los aranceles han vuelto a usarse como instrumento diplomático, las sanciones y los controles a la exportación forman parte del paisaje, y los Estados han recuperado la costumbre de decidir qué industrias son estratégicas y quién puede ser su dueño. En Latinoamérica, además, la expropiación nunca fue una hipótesis académica.

Pero vayamos a otra región y otro escenario. Pocas familias han aprendido esta distinción con tanta crudeza como los Rothschild, y casi siempre perdiendo algo.

En 1981, el nuevo gobierno francés nacionalizó treinta y nueve bancos. Uno de ellos era la Banque Rothschild, fundada en París en el siglo XIX. Guy de Rothschild, que la había dirigido durante la posguerra, se marchó a Nueva York. Su hijo David decidió empezar de nuevo, con una decena de empleados, pero el gobierno no le permitió usar el apellido. El banco tuvo que llamarse Paris Orléans, por la antigua compañía ferroviaria que la familia utilizaba como sociedad holding. Hasta 1986 no recuperaron el derecho a usar su propio nombre.

El Estado francés llegó a confiscar incluso el apellido, que es lo más parecido a un intangible puro. Durante esos años lo que sostuvo la reconstrucción no fue el rótulo de la puerta, porque no había ninguno. Fue lo que ese rótulo había significado durante siglo y medio para quienes lo conocían. Se puede prohibir un nombre, pero no lo que la gente recuerda de él. Hoy Rothschild amp; Co reúne de nuevo las casas inglesa y francesa.

La misma familia ofrece las dos lecciones que completan la primera.

La casa de Nápoles, fundada en 1821, llegó a ser el banco dominante del reino. Su ventaja era la cercanía a un soberano concreto. Cuando la unificación italiana redujo el peso de Nápoles, la casa dejó de tener sentido y cerró en 1863. Una relación privilegiada con el poder es un activo intangible, pero con una peculiaridad que conviene recordar en nuestra región: la mitad de ese activo pertenece al gobierno de turno.

La casa de Frankfurt, donde todo había empezado, cerró por un motivo más íntimo. En su testamento de 1812, Mayer Amschel Rothschild dejó establecido que sus hijas, sus yernos y los herederos de estos no tendrían participación en el negocio, que pertenecería solo a sus hijos varones. Era una regla de cohesión, y durante décadas funcionó. En 1901 murió el último socio de Frankfurt sin dejar herederos varones y la familia liquidó voluntariamente la casa fundacional. Es justo reconocer que Frankfurt ya no era una gran plaza financiera, así que la regla no fue la única causa. Pero sí impidió considerar a nadie más. La regla que protegió la cohesión de la primera generación terminó cerrando la casa donde nació la familia.

Los Wallenberg, en Suecia, ofrecen la otra cara. En 1916, una ley nueva prohibió a los bancos mantener participaciones industriales, una amenaza directa al modelo de la familia, que controlaba el banco SEB. Su respuesta fue trasladar esas inversiones a una sociedad nueva, Investor AB. Con el tiempo, la propiedad acabó en un conjunto de fundaciones familiares que hoy controlan la mayoría de los votos de Investor. La quinta generación lo dirige y la sexta ya empieza a entrar en los consejos.

Una ley pensada para limitar a los bancos produjo la arquitectura que ha sostenido a una familia durante más de un siglo. Su lema, Esse, non videri (ser, no parecer), dice mucho de cómo entienden el patrimonio que importa.

La objeción más fuerte a todo esto es el sesgo de supervivencia. Estudiamos a los Bacardí, a los Rothschild y a los Wallenberg porque sobrevivieron. Muchas familias con igual reputación y mejores relaciones desaparecieron y nadie escribe sobre ellas. Además, cualquiera podría decir que lo que salvó a Bacardí no fue una virtud familiar, sino una buena estructura jurídica: marcas registradas fuera del país a tiempo.

Acepto ambas cosas, y precisamente por eso la distinción importa. Las estructuras protegen lanbsp;titularidadnbsp;de los intangibles. No crean sunbsp;sustancia. Una marca trasladada a otra jurisdicción solo vale si detrás hay algo que la gente reconoce, una familia capaz de ponerse de acuerdo para reconstruir y una generación preparada para hacerlo. Los Arechabala también tenían una marca, y la acabaron vendiendo.

He comprobado que en muchos consejos de familia el patrimonio confiscable tiene auditor, abogado, gestor y comité. El inconfiscable casi nunca tiene responsable. Nadie mide la confianza de la que depende el grupo, nadie revisa si la relación con un gobierno se ha convertido en una dependencia, y nadie se pregunta si las reglas de cohesión que funcionaron hace treinta años siguen protegiendo a la familia o empiezan a encerrarla.

La pregunta que propongo a cualquier consejo de un grupo familiar es incómoda y concreta: si mañana perdiéramos los activos que tenemos en este país, ¿con qué reconstruiríamos, y quién de nosotros sabría hacerlo?

Hay otra lección en estas historias que suele pasar desapercibida. Ningún gobierno consiguió destruir el patrimonio inconfiscable de estas familias. Cuando una casa se perdió, fue por una regla interna o por apostar todo a un soberano. El Estado puede confiscar los activos de una familia. Su confianza, en cambio, solo puede perderla la propia familia.

Esta semana, en Santo Domingo (RD) en el 2026 Latin American Business Summit, defendí ante familias empresarias que no heredamos empresas, las recibimos en custodia. La historia de quienes lo perdieron casi todo añade un matiz que no conviene olvidar: lo que de verdad se custodia es aquello que nadie puede quitarnos. Eso no se protege con ninguna estructura. Cada generación lo conserva o lo pierde.

¿Cuánto del patrimonio de su familia sobreviviría a una confiscación? ¿Y cuánto a la próxima vez que sus propietarios dejen de hablarse?