The Leadership Table: La empresa familiar y la paradoja de la supervivencia

Lo que mantuvo viva a la empresa familiar en Latinoamérica es lo que hoy le impide perdurar.

Pocas organizaciones en el mundo han demostrado tanta capacidad de supervivencia como las empresas familiares en Latinoamérica. Han atravesado devaluaciones, hiperinflaciones, expropiaciones, golpes de Estado, reformas que duraban lo que duraba el gobierno que las aprobó y crisis bancarias que se llevaron por delante a competidores con mejores balances y peores reflejos. Y aún así una gran mayoría de esas empresas siguen aquí.

Precisamente por eso merece una pregunta incómoda. ¿Y si aquello que mantuvo viva a estas empresas es lo que hoy les impide perdurar?

La respuesta habitual a los problemas de continuidad de estas empresas es conocida: falta de consejos independientes, protocolos familiares no implementados, ausencia de separación real entre propiedad y gestión, procesos. El diagnóstico es correcto. La forma de presentarlo, con frecuencia, no. Suele llegar acompañado de una plantilla y de una estadística alarmante: solo el 30% de las empresas familiares llega a la segunda generación, y apenas el 13% a la tercera.

Merece la pena detenerse en esa cifra. Procede de un único estudio que John Ward publicó en 1987 sobre 200 empresas manufactureras de Illinois entre 1924 y 1984. Además, se cita mal. Ward escribió que el 13% de las empresas familiares exitosas dura a lo largo de tres generaciones, lo cual es bastante distinto de afirmar que solo el 13% llega a la tercera. Resulta notable que el dato que más inquieta a las familias empresarias de Bogotá, Monterrey  o Santo Domingo, entre otras, describa fábricas del medio oeste norteamericano de hace un siglo. Así viajan a veces las ideas: con mucha autoridad y muy poco equipaje.

Esto tiene una consecuencia práctica. Un diagnóstico correcto apoyado en evidencia débil le ofrece al fundador una salida elegante: detecta la fragilidad del argumento y se siente autorizado a descartar también la conclusión.

Conviene, por tanto, decirlo sin rodeos y con mejores razones. La empresa familiar latinoamericana tiene un déficit de gobierno, y ese déficit es hoy uno de los principales riesgos para su continuidad. Pero no se debe a ignorancia ni a falta de sofisticación de sus fundadores. Se debe a algo bastante más incómodo de admitir: durante décadas, no tener gobierno funcionó. Y un déficit que ha sido rentable es mucho más difícil de cerrar que uno que nunca lo fue.

Por eso la profesionalización del gobierno y de la dirección no es una opción ni una moda importada. Es la condición para perdurar. Y fracasa tantas veces porque se aborda como una instalación de estructuras, cuando en realidad exige desmontar un modelo que el fundador tiene todas las razones del mundo para creer que funciona.

Para cerrar una brecha hay que entender primero por qué existe. A finales de los años noventa, Tarun Khanna y Krishna Palepu, de Harvard, desarrollaron un concepto que ayuda a explicarlo: los vacíos institucionales. Son los huecos que aparecen cuando faltan, o funcionan mal, las instituciones que un mercado necesita para que las transacciones se completen. Justicia que no hace cumplir los contratos. Información poco fiable. Mercados de capital poco profundos. Regulación que cambia con el ciclo político.

En ese entorno, concentrar el poder era una respuesta sensata. Si los contratos no se cumplen, se trabaja con gente de confianza. Si el crédito escasea, financia la familia. Si la regulación cambia sin aviso, hace falta alguien capaz de decidir el lunes lo que un comité aprobaría en marzo. Si la información pública no sirve, la red de relaciones del fundador se convierte en el sistema de inteligencia de la empresa.

El fundador no ocupó el lugar de la institución por vanidad. Lo ocupó porque la institución no existía. La concentración de poder, la informalidad, la velocidad y la confianza personal fueron, en ese contexto, la arquitectura que permitía competir donde otros no podían. El vacío era el foso.

El problema es lo que sucede cuando el vacío empieza a llenarse. Khanna y Palepu siguieron a los grupos empresariales chilenos entre 1988 y 1996, un periodo de reformas profundas. Encontraron que algunos de los beneficios de pertenecer a un grupo se atrofiaban con el tiempo, que el nivel de diversificación necesario para crear valor era cada vez más alto y que la evolución del entorno institucional alteraba la capacidad de estos grupos para generarlo. Aunque lo hacía despacio.

Esa última palabra es la decisiva. La erosión es lenta, tan lenta que nadie en la mesa la percibe como amenaza. Los resultados siguen siendo buenos, el fundador sigue acertando y el modelo sigue funcionando, hasta el día en que deja de hacerlo. Así se forma un déficit de gobierno: no por una decisión deliberada, sino por la acumulación de años en los que no hacía falta corregir nada. El éxito sostenido es el peor sistema de alerta temprana que existe. Chile por supuesto no representa toda la región, pero el mecanismo es general: una ventaja construida sobre una carencia del entorno pierde valor a medida que esa carencia se corrige.

La objeción más seria a este argumento merece exponerse en su versión más fuerte. En buena parte de nuestra región el vacío no se está llenando; en algunos países se está ensanchando. La inseguridad jurídica, la volatilidad política y la tentación del Estado de tratar a la empresa privada como una fuente de recursos no son recuerdos del pasado. Si el entorno no cambia, ¿por qué abandonar el modelo que mejor se adapta a él? La evidencia sobre desempeño parecería darle la razón: buena parte de la investigación muestra que las empresas familiares obtienen, a largo plazo, resultados superiores a los de empresas comparables de capital disperso.

Es una objeción seria, y falla en dos puntos. El primero: el desempeño pasado mide la capacidad de sobrevivir en el entorno que existía, no la de perdurar en el que viene. El segundo es más definitivo.

El entorno puede no cambiar. El fundador, sí.

La paradoja de la supervivencia no necesita reformas para activarse; le basta el calendario. El fundador envejece. La propiedad, que empezó concentrada en una persona, se reparte entre hermanos y después entre primos que no comparten la misma historia ni el mismo apego. La confianza que sostenía el sistema era personal, y la confianza personal no figura en ningún testamento. Las relaciones que abrían puertas pertenecían al fundador. La velocidad de decisión también.

Dicho de otro modo, el modelo de supervivencia resolvió el vacío institucional del país creando otro dentro de la empresa. Mientras el fundador está presente, ese segundo vacío pasa inadvertido. Cuando falta, aparece de golpe, y rara vez en un buen momento.

Ese segundo vacío solo se llena de una manera, y tiene nombre: profesionalización. Un consejo con autoridad real para contrastar, aprobar y, cuando corresponde, corregir al fundador. Y un equipo directivo profesional, familiar o no, elegido por su capacidad y dotado de verdadera autoridad para decidir. Son las dos piezas que convierten el juicio de una persona en capacidad de una organización.

Hay aquí algo más profundo que una cuestión de diseño organizativo. Un sistema que depende del acierto y la integridad de una sola persona es más frágil precisamente cuando esa persona es excelente, porque nadie siente la necesidad de construir la alternativa. La excelencia del fundador es, paradójicamente, lo que más aplaza la institucionalización.

Y hay una presión adicional, esta vez procedente de los mercados. Los socios, inversores y clientes internacionales que hoy miran a la región necesitan empresas legibles: saber quién decide, con qué información y bajo qué reglas. Una empresa cuyo gobierno cabe entero en la cabeza de una persona es, para cualquier tercero, una empresa ilegible.

Cerrar esa brecha no exige renunciar a lo que el modelo anterior hacía bien. Muchas empresas familiares de Latinoamérica saben hacer algo extraordinariamente valioso: decidir bajo incertidumbre real. Un fundador que ha sobrevivido a tres crisis cambiarias sabe algo que no se enseña en ningún programa para consejeros. Una profesionalización bien hecha preserva esa capacidad y la hace transferible.

Por eso profesionalizar, bien entendido, no es sustituir un modelo por otro. Es convertir las capacidades de supervivencia en capacidades institucionales.

Convertir exige, antes que nada, reconocer qué función cumplía cada rasgo del modelo anterior. Cada una de las capacidades que permitieron sobrevivir resolvía un problema real. La tarea es conservar la solución y cambiar su soporte, de modo que deje de residir en una persona y pase a residir en el sistema.

La decisión centralizada debe convertirse en criterio institucionalizado. Quitarle decisiones al fundador es la parte fácil y la menos útil. Lo valioso es hacer explícito el criterio con el que decide, para que otros puedan aplicarlo, discutirlo y, llegado el momento, mejorarlo. Ese criterio necesita un lugar donde vivir y ser contrastado, y ese lugar es un consejo profesional.

La confianza personal debe convertirse en información compartida. En la primera generación, la confianza sustituye a la información. En la tercera, la información es lo único que permite que la confianza sobreviva entre personas que no se eligieron entre sí.

Las relaciones del fundador deben convertirse en relaciones de la empresa. Si el banco, el cliente principal o el regulador solo atienden la llamada de una persona, esa persona no es solo un activo. Es también un punto único de falla.

El círculo de confianza debe convertirse en equipo directivo profesional. El fundador suele rodearse de personas elegidas por su lealtad, y en la etapa de supervivencia esa lealtad era un activo. En la etapa de continuidad, la empresa necesita directivos elegidos por su capacidad, evaluados por sus resultados y con autoridad suficiente para decidir sin consultar cada paso. La lealtad sigue importando. Simplemente deja de ser el criterio de selección.

La velocidad debe convertirse en velocidad con legitimidad. Decidir rápido seguirá siendo una ventaja competitiva en la región. Pero una decisión rápida que la siguiente generación no reconoce como legítima simplemente aplaza el conflicto, y lo aplaza con intereses.

Existe una manera de fracasar en esta conversión que merece mención aparte, porque es la más frecuente y la más cara. Consiste en instalar la estructura sin transferir la función. Se crea un consejo, se redacta un protocolo familiar, se incorporan unos consejeros independientes de currículum intachable, y todo sigue decidiéndose en la sobremesa del domingo de siempre. La familia dispone entonces de dos sistemas de gobierno: uno que se reúne cada mes y otro que decide. Es una forma notablemente costosa de no cambiar nada.

El problema en estos casos nunca fue profesionalizar. Fue confundir profesionalizar con amueblar. Un consejo profesionalizado pero sin autoridad y un equipo directivo sin capacidad de decisión no llenan el segundo vacío. Lo decoran.

La empresa familiar latinoamericana ha demostrado de sobra que sabe sobrevivir. La pregunta que tiene por delante es de otra naturaleza, y conviene formularla mientras quien la construyó todavía se sienta a la mesa: de todo aquello que la mantuvo viva, ¿qué parte pertenece a la empresa y qué parte se irá con su fundador?