El falso dilema entre ética y estrategia: ¿realismo o cinismo corporativo?

Cuando tomar decisiones difíciles no significa perder los principios.

Hay quienes insisten en que “no se puede tener todo”: o se es estratégico o se es ético. Pero esa supuesta disyuntiva revela más sobre nuestras excusas que sobre la realidad. En los entornos corporativos, donde las decisiones de alto impacto se toman bajo presión, ni la ética ni los principios deberían ser una víctima colateral. La clave está en desmontar la falsa premisa de que lo correcto y lo eficaz son incompatibles, y proponer una mirada más madura —y más incómoda— sobre cómo liderar con conciencia sin perder eficacia.

Es decir, evolucionar a un marco mental de fabricar decisiones y no solamente tomarlas, es ahí por lo que me gusta tanto el término utilizado en inglés, “decision making”, en lugar del utilizado en español, “tomar decisiones”.  Las decisiones estratégicas hay que fabricarlas y no simplemente tomarlas, y justo aquí es donde yace la gran diferencia, ya que si las “fabricamos” nos permitirá probar una y otra vez que efectivamente la conciencia y la eficacia no están reñidas en el mundo empresarial.

Cuando se presenta el dilema entre lo correcto y lo conveniente, lo más peligroso no es elegir mal… sino convencerse de que no hay elección.

En muchos órganos de gobierno, la conversación estratégica se tiñe de resignación: “hay que ser prácticos”, “el mercado no espera”, “la competencia ya lo está haciendo”. Bajo estas frases, se esconde una peligrosa racionalización del cinismo. Se presenta la ética como un lujo, algo que solo es posible cuando todo va bien. Pero esa lógica es precisamente la que permite decisiones que, aunque rentables en el corto plazo, erosionan la legitimidad y la reputación a largo plazo.

Es más, el gran peligro de este tipo de comportamiento en lo órganos de gobierno es que la decisión cortoplacista, muchas veces atentando no solamente  a nivel de principio sino muchas veces contra el marco estratégico de la organización (visión, misión y valores), justamente se convierte en el nuevo rumbo.  Pecar está permitido en el mundo empresarial, siempre que sea un pecado “venial” consciente, es decir, no atenta contra principios éticos.  

La clave del pecado “venial” a corto plazo en el mundo empresarial está en hacerlo de forma consciente, no inconsciente, porque sino el pecado aunque simplemente sea “venial” se convertirá en el nuevo norte sin darnos cuenta y atentará de lleno contra la estrategia a largo plazo.

El problema no está en reconocer los dilemas. El problema está en usar los dilemas como excusa para rendirse.

La historia empresarial está llena de líderes que supieron enfrentar momentos complejos sin sacrificar sus principios. No porque fueran idealistas ingenuos, sino porque entendieron que la confianza es un activo estratégico. Decir la verdad cuando sería más fácil maquillarla. Reconocer errores antes de que el mercado los exponga. Negarse a hacer lo que todos hacen solo porque “funciona”.

La coherencia, en tiempos de incertidumbre, no es un lujo moral. Es una ventaja competitiva subestimada.

No se trata de romantizar la ética, sino de integrarla con inteligencia. Ser ético no implica ser lento, ni débil, ni políticamente correcto. Implica pensar más allá del trimestre financiero y de los aplausos inmediatos. Implica diseñar modelos de negocio donde la sostenibilidad no se limite al medioambiente, sino también a la dignidad de las personas y la solidez institucional.

Y, sin embargo, muchos todavía confunden integridad con ingenuidad. Se ríen del “buenismo”, pero aplauden el cortoplacismo o tacticismo sin principios como si fuera valentía.

Tal vez el verdadero acto de coraje estratégico no sea tomar decisiones difíciles, sino tomarlas sin traicionarse.

Recuerdo un momento crítico en mi vida corporativa que el equipo directivo de una gran empresa vivimos dos días más tarde de producirse el ataque contras las Torre Gemelas el 11 de Septiembre del 2001.  Nuestro CEO nos había convocado a una sala para afrontar la situación, eramos una empresa de investigación y consultoría estratégica basada en Washington DC, es decir, nos había tocado muy de cerca los ataques terroristas. En la empresa tanto el equipo directivo como nuestros consultores teníamos que viajar fácilmente más del 50% de cada año para reuniones con clientes, por supuesto cualquier persona en aquel momento se sentía nerviosa, y posiblemente estresada y temerosa también, de montarse en un avión. 

El mensaje del CEO fue muy claro, “estamos en shock, todos conocemos a alguien directa o indirectamente víctima o afectado por estos ataques, por favor, volved con vuestras agendas de viaje cuando os sintáis cómodos, mientras tanto poneros al servicio de nuestro clientes via telefónica, por mail y dando el paso extra que podamos dar para ayudarles, pero dicho esto, ahora vuestra prioridad como parte de esta sociedad debe ser cuidaros a vosotros mismos, a vuestras familias y seres queridos y a nuestra sociedad en general en este duelo colectivo”.  Todos nos miramos, nos sentimos más relajados y vimos una coherencia genuina de liderazgo y estrategia.

¿Puede una empresa crecer sin recurrir a atajos dudosos? ¿Se puede negociar duro sin cruzar la línea? ¿Es posible innovar sin disfrazar riesgos como oportunidades? ¿Cuál es el daño en la marca del líder por utilizar atajos y cortoplacismo? La respuesta no está en los extremos, sino en la capacidad de sostener conversaciones incómodas dentro de la organización. Conversaciones que no simplifican los dilemas, pero tampoco los disfrazan.

Este no es un llamado a la perfección. Es un llamado a no resignarnos al cinismo como norma.

Porque si el futuro nos exige líderes más lúcidos, también nos exige líderes más valientes. No de los que levantan banderas éticas para las fotos, sino de los que sostienen principios cuando nadie está mirando.

¿Y tú, lideras para justificarte o para transformarte? ¿Tus decisiones son estratégicas sometiéndolas al filtro de tu marco estratégico o simplemente convenientes?