La agilidad organizacional o cómo acelerar el día a día

En 2017, Jeff Bezos  puso sobre la mesa una necesidad que ha ido expandiéndose a las empresas y a las organizaciones de todo el mundo. En su carta a los shareholders de Amazon describía una realidad que, con el paso del tiempo, se ha hecho más impactante y mucho más necesaria, lo que él describe como la urgencia de tomar high-velocity decisions. Este concepto lo concreta en que “…la mayoría de las decisiones probablemente deberían ser tomadas con alrededor del 70% de la información que se desearía tener. Si esperas al 90%, en la mayoría de los casos, probablemente estás siendo lento’’.

La respuesta que las organizaciones y los líderes de diferentes esferas y sectores han de dar a un entorno turbulento, incierto, nuevo y ambiguo, así como a la hipervelocidad del cambio (social, empresarial y sobre todo tecnológico), no puede menos que estar alineada con esa aceleración. Las empresas que aspiren a sobrevivir habrán de tatuarse en su ADN corporativo la agilidad organizacional, pero no solo para ir más rápido, sino para ser mejores.

La agilidad organizacional es la capacidad crítica para gestionar en tiempos de incertidumbre que, además, se puede potenciar e incrementar en las empresas. Ahora bien, no es solamente más velocidad, sino una flexibilidad adicional, que ayudará a prepararse y a operar en momentos inciertos, rompiendo con los anclajes de estabilidad y apostando por enfoques simples en su desarrollo.

Esta orientación de la agilidad va más allá de los métodos ágiles, para concentrarse en los principios y en los pilares de la misma, es decir, en cómo aprender a improvisar y en cómo poder ir más rápido. Estos han de ser adaptados a las necesidades, al momento, al entorno… y sobre todo al negocio. Si la agilidad organizacional no tiene este foco, aparece el riesgo de que pierda perspectiva y simplemente sea un parche para un episodio concreto.

El gran interrogante, para muchos en este momento, puede ser: ¿y esto cómo se hace? Es sencillo, dando pasos concretos y bien fundamentados. Así, el primer escalón es asumir la necesidad de modificar el mindset de los equipos y, por supuesto, de todos los líderes de una organización. Tras este proceso, el siguiente paso será potenciar una serie de comportamientos que apuntalen la agilidad de un modo transversal en toda la organización:

  • La inteligencia de mercado y la generación de ideas, que han de subir de abajo arriba, para que estén más y mejor conectadas con la realidad de toda la organización.
  • Los mecanismos compartidos para implantar la colaboración en la cultura de la organización y también para trabajar de forma transversal y así lograr que la creación de valor sea cooperativa.
  • El testeo rápido e la interacción para las decisiones asumidas, así todo se evalúa en un ciclo continuado y se puede provocar una innovación constante.

Con estas tres conductas,  se estará aplicando la agilidad continuada y expansiva a toda la organización. Y aparecerá, de forma holística, para que esta navegue y llegue a buen puerto, a pesar de la incertidumbre y de la disrupción que la rodee.

Volviendo a Bezos y a la carta con la que comenzaba este artículo, el fundador de Amazon, concluye con una afirmación sorprendente “Además, de cualquier manera, hay que ser bueno en reconocer y corregir rápidamente las malas decisiones. Si se es bueno corrigiendo el rumbo, equivocarse puede ser menos costoso de lo que se cree, mientras que ser lento seguramente será más costoso «.Esto sí que es un cambio de paradigma, ser lento puede tener un coste mayor que estar equivocado. Pero, si me lo permitís, sobre esto hablaremos en otra ocasión.

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