Durante mucho tiempo, en las organizaciones, pero también en otras estructuras sociales como organismos públicos o incluso familias, se decidía bien por intuición bien en base al principio de autoridad. En algunas empresas estas rutinas se siguen manteniendo, sin embargo, en muchas otras,  decidir solamente en base a una percepción o a un nivel jerárquico está pasando a un segundo plano.

Y es que se viene demostrando, sobre manera por las Big Tech, que cuántas más soluciones se puedan implementar asentadas en los datos, será mejor para la empresa porque estará construyendo una mayor ventaja competitiva frente a otros actores del mercado.

A este proceso se le conoce como Data Driven Decision Making (DDDM) y choca frontalmente con las rutinas previas vistas más arriba basadas en intuiciones o jerarquías. La fabricación de decisiones en base a datos es una tendencia. Hoy en día la mayoría de los empresarios, de los directivos y de los C+level entienden que sin datos, se corre el riesgo de caer en diferentes sesgos o en  suposiciones falsas que pueden corromper la capacidad de juicio y, por tanto, las decisiones asumidas.

Sin embargo y, aunque se acepte que los datos son imprescindibles para navegar en la  economía actual, se ha de tener claro que no sirve cualquier dato y que, además, el proceso y el protocolo para recopilarlos, analizarlos y administrarlos son retadores. Se precisa rigor a fin de que en su tratamiento no se corrompan y lleven a conclusiones equivocadas. ¿Ejemplo de esto? A saber: se desconoce para qué se van a utilizar los datos, no se tienen las herramientas adecuadas, se analiza una muestra demasiado pequeña o no se cuenta con el personal adecuado, entre otras cuestiones.

Un caso real (e histórico) de una mala decisión, a pesar de estar fundamentada en datos, fue lo que sucedió en 1999, cuando la NASA perdió unos US$125 millones con su sonda Mars, porque los ingenieros utilizaron el sistema imperial británico en lugar del métrico decimal para hacer sus cálculos y mediciones. Esto supuso que los propulsores de cohetes fueran disparados de forma incorrecta. Se considera que la Mars Climate Orbiter se destruyó porque cada encendido de los motores, basado en un mal cálculo, modificaba la velocidad de la sonda de manera imprevista, un fallo que se acumuló tras meses de vuelo. Al final, cuando pasó sobre Marte a sólo 57 kilómetros de altura, en lugar de los 150 previstos, se destruyó por la fricción con atmósfera que rodea dicho planeta.

Y es que para fabricar decisiones dirigidas por datos, lo cual es un imperativo en la actualidad, se han de trabajar previamente una serie de capacidades y de procesos, a fin que el dato escogido no suponga el primer error de una sucesión de malas decisiones.