¿Quién apagó la luz…en el consejo de administración?

Sobrevivir al VUCA sin fundirse los plomos: Los consejos de administración, igual que las bombillas, también se funden.

Hace unos días, gran parte del sur de Europa, y principalmente España, vivió lo impensable: un apagón eléctrico masivo que dejó a varias regiones y sus ciudades a oscuras, interrumpió operaciones críticas y obligó a muchos a redescubrir el valor de una vela.  Las operaciones críticas se detuvieron, el Wi-Fi murió heroicamente en batalla, y cientos de personas redescubrieron el noble arte de mirarse a los ojos... o al menos de mirar con pánico la batería del móvil descendiendo al 3%.

Yo me encontraba acompañando a mi hijo en una competición a más de 400 km de nuestra casa, y súper contentos de haber podido viajar con nuestro Tesla junto con dos compañeros suyos y sus respectivos padres.  Justamente a eso de las 12:35 pm se me había ocurrido ir a comprobar cuánta batería teníamos para el viaje de vuelta, esa misma tarde, cuando veo que mi hijo junto con dos de sus compañeros vienen corriendo, despavoridos, como si se estuviese acabando el mundo… o comenzando una apocalipsis zombi. Efectivamente, la noticia me causó estremecimiento sobre todo porque acaba de comprobar que solo nos quedaba batería para 200 kms, mi rostro debió de ser todo un poema.

El regreso a casa quedará en nuestra memoria como una gran aventura llena de aprendizajes, y donde pude comprobar la capacidad de resiliencia de unos adolescentes que en varias ocasiones eran quienes encontraban la solución, mientras tres padres les contemplamos con una sensación de orgullo por un lado y acomplejados por otro ante la lección de agilidad y flexibilidad que tres adolescentes nos daban.

La electricidad volvió, sí. Pero hay otra oscuridad que persiste. Una que no depende de transformadores ni subestaciones, sino de salas de consejos de administración que, aunque estén perfectamente iluminadas por lámparas de diseño y presentaciones en 4K, operan como si estuvieran a oscuras desde hace años.

Sí, hablo de esas reuniones en las que se aprueban estrategias en PowerPoint con más transiciones que contenido, donde el tono monocorde se confunde con autoridad, y en las que se respira una confianza digna del Titanic justo antes de ver el iceberg. El apagón fue algo más que un fallo técnico. Fue una metáfora.

¿Qué pasa cuando se va la luz en una empresa, pero no hay nadie con linterna en el consejo y respectivos comités?

Y no, no me refiero a linternas físicas (aunque no estaría mal que algunos llevaran una de emergencia por si el Excel deja de responder), sino a visión, agilidad, y reflejos estratégicos. Es decir, esa rara combinación de pensamiento crítico y humildad que permite a alguien decir: “Oigan, ¿y si esto no está funcionando?”

Vivimos instalados en un entorno que los académicos y consultores han bautizado como VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad) y que, para hacerlo aún más llevadero, ahora se complementa con BANI (frágil, ansioso, no lineal, incomprensible). Es decir: tormenta perfecta, sin brújula, sin mapa y con la tripulación pidiéndole a Siri que nos diga hacia dónde remar.

El problema no es el VUCA. El problema es seguir intentando navegarlo con mapas del siglo pasado.

En demasiados consejos de administración, la estrategia se construye como si estuviéramos en modo business-as-usual. Se sigue premiando la predictibilidad, la eficiencia medida en hojas de cálculo y la planificación a cinco años, como si el mundo no cambiara cada cinco minutos.

Claro, cuando llega el cisne negro, el camaleón ya se fue.

Lo vimos durante la crisis energética: empresas y gobiernos que no tenían planes de contingencia, cadenas de suministro que se derrumbaron como fichas de dominó, y líderes que parecían sorprendidos de que el futuro no pidiera permiso para llegar.

La pregunta no es si habrá otra crisis. La pregunta es si cuando ocurra, el consejo de administración seguirá buscando el interruptor sin saber que lo que falló fue el sistema eléctrico entero.

Aquí es donde entra la estrategia de verdad. No la que se presenta con gráficas de colores, sino la que se cultiva con conversaciones difíciles, escenarios improbables y una buena dosis de realismo crudo con la capacidad de retarse dentro del Consejo de Administración. Ya lo decía Ronald Heifetz con su liderazgo adaptativo: liderar no es tener todas las respuestas, sino hacer las preguntas incómodas y sostener la tensión cuando nadie quiere oír la alarma. Es decir, liderar no como quien tiene la única linterna que ilumina, sino como quien ayuda a los demás a encontrar su propia linterna. Hoy no se trata de ser el héroe que entra con una solución mágica, sino el equipo que construye adaptabilidad como músculo, no como discurso.

En otras palabras, menos epopeya de salón y más cableado y electricidad emocional. Menos “visión 2030” y más capacidad de respuesta 24/7.

Porque si el consejo no cambia de voltaje, no se tratará de un apagón… es que ya viven en uno, pero con buena conexión Wi-Fi y catering.  De hecho, se tratará de una desconexión crónica con la realidad.

Y eso sí que tarda en restablecerse porque, lamentablemente, no se arregla con un generador.