¿Qué sucede si el CEO y el CFO de una organización falsean las cuentas por más de 4000 millones de dólares? Sin duda, una quiebra empresarial de enormes magnitudes.

Eso es lo que sucedió con WorldCom, cuyo devenir en el mercado inició en 1983 cuando Murray Waldron y William Rector pusieron los cimientos para crear un proveedor de servicios telefónicos de larga distancia en una servilleta de una cafetería en Hattiesburg, Misisipi.

La organización creció rápidamente a través de una estrategia de fusiones y adquisiciones. Cambió su nombre a WorldCom y obtuvo presencia en todo el mundo. Además, se convirtió en la segunda mayor red de larga distancia telefónica en Estados Unidos.  Parecía que su éxito no tenía fin hasta que se hizo público que desde la alta dirección se habían falseado las cuentas de ingresos e inversiones durante varios años. Y es que en 2002 la SEC (The  Securities and Exchange Commission) les remitió una petición de información en relación a sus estados contables. Tras una larga investigación la SEC expuso en su informe que:

“La contabilidad incorrecta de WorldCom tomó dos formas principales: reducción de los costos de línea informados, la categoría de gastos más grande de WorldCom; y exageración de los ingresos declarados. El objetivo general de estos esfuerzos era mantener los costos de línea informados en aproximadamente el 42 % de los ingresos (cuando, de hecho, generalmente alcanzaban niveles superiores al 50 %) y continuar informando un crecimiento de ingresos de dos dígitos cuando las tasas de crecimiento reales eran en general sustancialmente más bajas”.

En definitiva, se estaba engañando a multitud de stakeholders, por la mala praxis de dos miembros de la alta dirección, como se demostró después. Tanto el Chief Executive Officer como el Chief Financial Officer fueron quienes aplicaron ese maquillaje a las cuentas y, por tanto, los responsables del fraude. Pero ¿cómo sucedió?

Porque se carecía de instrumentos internos de control para la  rendición de cuentas. Y es que en el inicio de la década de los 2000, el accountability aún no se había impuesto en organizaciones de todo el mundo, por lo que la cultura de la transparencia aún no había llegado a la fabricación de decisiones.

Y entre las múltiples consecuencias de este caso, además de las concretas para la propia organización, se vio que con la sobre valoración de WorldCom se había estado desvirtuando toda la industria de las telecomunicaciones y las decisiones de muchas organizaciones se habían asentado en pies de barro.