Ep.06: Fabricación de decisiones. De el caso de Microsoft y otras historias.

Buenos días, buenas tardes, buenas noches dependiendo dónde estés en el mundo y por supuesto, cuándo, cómo y dónde estés decidiendo escuchar este podcast: Futurología Empresarial, en el que compartimos ideas, conceptos y ejemplos para que las organizaciones de hoy fabriquen su futuro.

Soy Jesús V. Izquierdo y te agradezco que estés aquí. Sé que tienes una gran elección de podcast. Sé que tienes un amplio abanico para la elección de un podcast.

Estamos a punto de conocer los ingredientes que ayudarán a que las empresas se orienten hacia el futuro con éxito.

Hoy hablaré de la importancia de la clarividencia en la fabricación de decisiones, que proviene de la expresión anglosajona “decision making”, en contraposición a la expresión tomar decisiones que se utiliza en español. Tomar decisiones implica una aproximación externa, suponiendo que la decisión está ahí fuera y que hay que ir a por ella. Por el contrario, en la inglesa decision making, el sujeto es activo a la hora de decidir.

El Next Practice que servirá para ilustrar este ingrediente de futurología empresarial es Microsoft.

Para enmarcar conceptualmente el tema del episodio de hoy, se ha de entender que la fabricación de decisiones es un proceso que las organizaciones han de diseñar a su medida, ajustándolo a sus necesidades, a sus expectativas y a sus objetivos.

Como base general para que se puedan fabricar decisiones quiero exponer tres elementos que  ayudarán a implementar un modelo propio:

Primero, basar la fabricación de decisiones en las creencias y en los valores que como un filtro de calidad permiten que lo que se elija sea coherente con la propia realidad.

Segundo, formarse e informarse, a través de los datos provenientes de las fuentes de confianza, que podrán ser internas y externas.

En tercer lugar,  tener en cuenta a los grupos de interés y estar abiertos a recibir sus ideas, porque una vez más el todo será más que la suma de sus partes.

Con estos elementos, se tendrán más herramientas para despejar la equis de la ecuación del proceso de fabricación de decisiones.

El Next Practice que hoy comparto sobre una acertada fabricación de decisiones en momentos clave es el caso de Microsoft.

Microsoft nació en 1975 de la mano de dos jóvenes, Bill Gates y Paul Allen. Cinco años después entraron en negociaciones con el gigante tecnológico de entonces, IBM, que buscaba desarrollar una línea de ordenadores personales. Para este plan, IBM estuvo en conversaciones con una serie de empresas para subcontratarlas el desarrollo del sistema operativo de esos ordenadores. A todas ellas les hizo firmar un acuerdo de confidencialidad.

Años después, Paul Allen reveló que este detalle le dio a Microsoft una enorme ventaja, porque su principal rival, Digital Research, no aceptó firmar ese acuerdo de confidencialidad.

Sin embargo, la acertada fabricación de decisiones de Microsoft llegó en las negociaciones del contrato final, cuando Microsoft logró que no hubiera cláusula de exclusividad y que por tanto el sistema operativo que vendían a IBM, pudieran vendérselo a otros tantos fabricantes de ordenadores.

¿Cómo llegaron a esta imposición a IBM?

La empresa de Bill Gates sabía que IBM se había tenido que enfrentar a acusaciones de monopolio, estaban formados e informados sobre el asunto.

Además, si había cláusula de exclusividad la visión articulada por Gates y Allen, a saber; “cambiar la forma en la que se trabaja y proveer cada escritorio y cada hogar de un equipo informático”; era más difícil de alcanzar.

Desde Microsoft se habían puesto en juego dos de los tres elementos que he señalado antes:

• Fabricar decisiones en base a las creencias y valores.
• Fabricar decisiones de la formación y la información.

¿El resultado?

El nuevo producto, el sistema operativo para los PCs, que originariamente era para IBM terminó vendiéndose a otras empresas.  Y los ingresos de Microsoft aumentaron de los 16 millones de dólares en 1981 a los 140 millones de dólares en 1985. A comienzos de la década de los 90 Microsoft era ya todo un gigante empresarial.

¿Cuál es el cadáver corporativo de esta historia?

Volvamos a IBM, que hasta la década de 1980, solamente creaba ordenadores para empresas. Este objetivo venía explícito en su nombre pues IBM es un acrónimo de International Business Machines. También se le conocía por BIG BLUE, tenía casi 500.000 colaboradores y era una corporación colosal cuyas computadoras ocupaban habitaciones enteras.

En 1980, para IBM el ordenador personal era una moda pasajera que había que aprovechar para ganar dinero, por lo que optaron por subcontratar el desarrollo del sistema operativo para ahorrar tiempo, costos y problemas. No era algo habitual que subcontrataran ese desarrollo pero valoraron que si había problemas con los usuarios sería la otra empresa quien enfrentaría demandas.

Además, se destinaron pocos recursos para el proyecto y la computadora se creó con una arquitectura abierta, con partes (como la RAM, la placa, la CPU, etc), que podían conseguirse de otros fabricantes en retail. Por lo que el IBM PC era fácilmente copiable, pero recordemos que para la organización “los PCs eran una moda pasajera”.

Y además, como hemos dicho antes, IBM le permitió a Microsoft vender el sistema operativo a otras empresas.

Y así un largo etcétera de decisiones que acabaron construyendo lo que hoy se considera  uno de los mayores errores comerciales de todos los tiempos, porque supuso que aparecieran clones de la IBM PC en el mercado que, además, recurrían a Microsoft  para que les vendiera una versión del sistema operativo.

Un apunte ilustrativo, una década después del contrato del sistema operativo, IBM fue superada en valor de mercado por Microsoft.

En este episodio hemos revisitado lo que se considera uno de los acuerdos corporativos más extraordinarios de la historia moderna. El Next Practice de Microsoft  se asienta en una acertada fabricación de decisiones, definida por un ejecutivo de  Microsoft como «montar al oso».  Microsoft trabajó con IBM hasta el punto en que fue lo suficientemente fuerte como para funcionar por su cuenta. Mientras IBM, además de no ser capaz de entender las tendencias, de cuya importancia capital ya hemos hablando en otros episodios, tampoco prestó atención a las consecuencias de sus decisiones.

La idea recomendada para llevarse de este episodio es el necesario empoderamiento de la fabricación de decisiones, a través de invertir en sesiones de trabajo y en inteligencia corporativa, para elevar la tasa de aciertos estratégicos. Como hemos conversado hoy, Microsoft lo hizo, IBM, no.

Si quieres profundizar en la futurología empresarial, te recuerdo mi web, jesusvizquierdo.com, donde semanalmente comparto ideas disruptivas, tendencias y nuevos marcos conceptuales para las organizaciones del s.XXI.

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Te espero en el siguiente episodio para seguir hablando de cómo fabricar el futuro empresarial y de cómo tener éxito en los próximos años.